Under senare decennier har den snabba teknikutvecklingen, globaliseringen, stora pensionsavgångar, avregleringar på arbetsmarknaden krävt organisations- och/eller produktionsförändringar. En organisations- och/ eller produktionsförändring är komplex och flera faktorer påverkar om det blir en framgång eller ett misslyckande. Bland annat är det lätt att underskatta att de flesta medarbetare vill ha förutsägbarhet, kontinuitet och trygghet i sitt yrkesliv och därför är generellt negativt inställda till förändringar.
Studier har visat att ca 10 procent av medarbetarna är avogt inställda till förändring överlag och varken är intresserade av att anpassa sig eller på något sätt vara delaktiga i det förändringsarbete som sker. Ytterligare 10 procent är däremot generellt sett positivt inställda till förändringar och betraktar förändringen som en spännande möjlighet att skaffa sig nya erfarenheter. Den största gruppen ca 80 procent är ambivalenta och kan, beroende på vem de låter sig påverkas av, tänka sig att ansluta till något av lägren. Denna grupp bör arbetsgivaren lägga mycket resurser på att påverka. Ett sätt är att anlita en extern förändringsledare som inte har känslomässiga kopplingar till förändringsprocessen och som kan lotsa organisationen genom förändringen.
Det är viktigt att styrelser och företagsledningar noga överväger vinsten av en organisationsförändring och hur man får medarbetarna att acceptera och bejaka förändringen. Det måste finnas en legitim, stark och bra anledning för organisationsförändringen som alla kan förstå. Den viktigaste framgångsfaktorn är att involvera medarbetarna på ett så tidigt stadium som möjligt och att kommunicera snarare än att enbart informera kring de förändringar som genomförs. Misslyckas organisationsförändringen kan det leda till stress, oro, konflikter, sjukskrivningar och uppsägningar. Det gäller framför allt de chefer och medarbetare som har särskild kompetens.
Att genomföra en förändring kräver
Engagemang
För att vara framgångsrik i förändringsarbetet måste den som leder förändringen vara och förmedla engagemang.
Kommunikation
För att vara framgångsrik i förändringsarbetet och få en varaktig förändring måste den som leder förändringen redan på ett tidigt stadium, både formellt och informellt kommunicera/ diskutera orsaken till förändringen, hur den skall förberedas, genomföras, vad den innebär och hur den skall följas upp. Det kräver en ständig formell och informell repetition av budskapet under en längre tid.
Tid och tålamod
För att vara framgångsrik i förändringsarbetet måste tid och resurser avsätts samtidigt som den som leder förändringen måste ha tålamod och acceptera att bestående förändringsarbete tar tid för medarbetarna att acceptera och förstå förändringarna. Avsätts inte resurser till förändringsarbetet, utan detta skall ske samtidigt som den ordinarie verksamheten skall fungera som vanligt, leder det ofta till övertidsarbete och produktionsbortfall.
Känsla
För att vara framgångsrik i förändringsarbetet måste den som leder förändringen inse att medarbetarna måste förstå förändringarna på ett känslomässigt plan för att kunna acceptera och omfamna den.
Kunskap
För att vara framgångsrik i förändringsarbetet måste den som leder förändringen ha kunskap, och kunna förmedla den, om nuläget, orsaken till förändringen, hur den skall förberedas, genomföras och följas upp.
Vid organisations- och/eller produktionsförändringar är, förutom ovanstående, viktigt att beakta arbetsmiljöfrågorna.
Förändringens konsekvenser för arbetsmiljön belyses genom såväl
